软银赛富投资ADU：网络营销渠道业如何整合

　　软银赛富最近做了一个让业内吃惊的投资案，尽管刻意的去保持低调，但在最近的软银投资企业年会中，ADU这家过去几个月中被媒体一直跟踪报道的新公司还是冒出了水面。

　　一口气整合了13家地区化渠道销售公司，组建成一家巨无霸式的渠道集团，软银的魄力及勇气不得不让人佩服。

　　据了解，这些公司多来源于原3721网络实名的注册中心。在周鸿祎主政3721的时候，就曾有意把这些各地销售业绩最大的公司整合一起，整体上市，但随着3721下嫁雅虎中国，此事变为泡影。时过境迁的数年以后，此事和3721出售一起成为周鸿祎难言的心头之痛。

　　渠道公司的价值在2004，2005年达到了巅峰，网络实名年度十大明星公司的销售额都达到数千万元以上。 3721也依靠这些公司登上固定搜索排位的老大地位。当时可谓风光无限。无人可比。但世事无常，随着周鸿祎退出yahoo中国，阿里巴巴并购雅虎中国，百度在重要城市取消渠道开展直销。渠道商的日子就一天不如一天了。在这个时候，软银把这些已经风光不在，分散孤立的地方销售公司收购整合，把周鸿祎当年未实现的梦想变为现实，其意何在？ 其图何在？

　　市场形势的挑战是一方面，另一方面，整合这些地方军阀般的“土”老板，无疑对于谁来说都是一个巨大的挑战，这也是过去大家都明知“渠道为王”，但少有人敢于尝试渠道整合的原因之一。

　　目前中国网络营销渠道销售多用人海战术，网络实名鼎盛时期，据说全国的从业人员数目可以和保险公司媲美。过去，这么多的人，这些队伍分散在各个地区，在单一公司，老板的管理中。现在把这么多的人整合在一起，如何管理好如此庞大的队伍呢？外聘管理者成本过高，内部提拔管理者不专业，而且在候选人中也会互不相服。管理是碰到的第一个大挑战。

　　老板的整合是首要之首要的问题，原来是大老板，现在是小股东，过去是为自己做，现在是职业经理人，这种状态如何调整？如果老板整合不好，此事几乎就是失败了一半。

　　各公司中的中层干部又如何整合？保持各公司的文化还是建立统一的文化？ 保持诸侯文化整合层次太浅，效力资源的共用未必最有效率。建立统一的文化，必将在各公司中形成强烈的反弹。这个矛盾如何处理？

　　业务的选择也是一个极大的挑战，过去渠道公司的成功在某种程度上得益于简单和专注。网络实名足够大的市场空间也能凭一个单一产品支撑起这么大的一个体系。但现在网络实名风光不再，公司整合又从另一方面加大了成本增长，一减一增之间利润如何维系？

　　以上种种，无不显示整合的困难，而最大的问题在于人的融合，业务的融合。如何保证在有效的管理中同时考虑积极发挥各公司股东的积极性，似乎成为成败的关键。这里面需要极大的智慧；极富个人牺牲精神，不计个人得失有大局观的股东；团结合作，充满领导魅力的领导团体。这些要素，在以商业为考核标准的购并中所聚合的老板们是否都具备了？

　　但网络营销毕竟是一个高速发展的行业，可以在发展中解决整合的问题。往前推数年，谁会想到如家快捷连锁旅店这样的一种生意模式可以上市呢？办培训班，做英语培训的新东方也能上市呢？ 这个变化的年代似乎不可以用常规来衡量。 这又给我们对此次并购带来了新的期望。

　　软银赛富是业内领先的风投机构，曾成功的投资了盛大游戏，橡果国际等多家企业。是亚洲投资回报最大的风投。ADU收购的背后，一定有其不可言传的诀窍和秘方。否则，也不会是明知山有虎，偏向虎山行。而集合了那么多聪明人在一起的ADU，最后是英雄还是狗熊，让我们拭目以待。