失去一个合资公司，但买入一个世界级玩家，华为参股3Com的幕后故事

　　对华为来说，这是一条几经周折且无比漫长的“国际化”曲线。
9月28日，贝恩资本（Bain Capital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3Com由此开始私有化。

　　从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，几乎人人都再明白不过，为3Com的一潭死水注入活力的，恰是华为这个昔日曾经亲密数载而最终分道扬镳的合作伙伴。如果未来出现这样的结局，可能大家并不会意外—华为将拥有对3Com最终的控制权，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。

　　这种来自东方的收购案，也再次触碰了西方舆论敏感的神经。不少观察人士将此和数年前中海油竞购尤尼科、联想收购IBM PC部门相提并论，认为此举对美国的国家安全构成风险。目前华为和贝恩已经吸取中海油的教训，积极开展了游说工作。而贝恩亚洲业务董事总经理、该交易的策划者竺稼也表示，这种指责忽视了华为在收购交易中持股比例的有限性，且华为之前就曾是3Com在中国的合作伙伴。同时西方世界也惊呼中国企业在短暂的沉寂后，又开始了新一轮的海外扩张。

　　但和中海油、联想等买家相比，华为的故事似乎更为周折和复杂—四年前华为就与3Com成立了合资公司，由此开展国际化的另一种尝试。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料的同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3Com成为了控制股东。到了去年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。而现在，华为又反过头来联合贝恩全部买下了3Com。

　　对华为国际化路线持批评态度的人们认为，这不过是华为与跨国公司合作上，一贯虚以委蛇、缺乏诚意且“始乱终弃”的又一例证；而一些业内人士也私下对《环球企业家》表示，这是华为处心积虑了数年之久，一部在私下里秘密导演的“国际化资本运作”大戏，今天的结局已在华为的精心布局之中。

　　然而毕竟不能忽略的事实是，虽然最近几年华为在国际化道路上屡有斩获，不仅在亚洲、非洲、中东和俄罗斯的销售业绩大幅增长，而且在欧洲市场也取得了不错的成绩，如最新的案例是，去年华为和沃达丰签署了一项为期5年的全球3G贴牌手机供应合同。但这些都是靠华为自身的力量去赢取的大单，在这一点上，它的同城兄弟中兴通讯干得也不赖—今年3月中兴通讯开始为美国的运营商Sprint提供WiMAX设备；而前年中兴和思科签订了共同开发亚太市场的战略协议。

　　因此华为确实需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，并以低价格优势狙击包括思科、北电和阿尔卡特在内的国际竞争对手，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。所以尽管在交易宣布后，华为创始人任正非发表了非常官方的套话“华为相信通过新的业务重组后，3Com能够为客户提供更好的产品和服务”，但仍然被业内人士视为华为新国际化实验的开始。

　　谁更需要谁

　　事实上，如果回顾华为与3Com成立合资公司从谈判到运营的历史，便不难发现，华为一直主导着事情每一步进展的节奏。比如在最初的股权分配中，3Com虽然占有51%的股份，但3Com在内部决策和运营中体现的作用确实微乎其微。而且从3Com中国公司进入华为3Com合资公司的员工，大多数人因为文化差异和一些公司内部利益分配的原因，迅速选择了离开。

　　但这并不意味着，华为即是这场跨国联姻的始作俑者。据《环球企业家》从不同人士处了解，主动促成这场合资交易的，是当时已渐日薄西山的3Com公司，双方最早接触的时间，大约在2001年下半年。

　　早在1990年代中期，3Com与思科的市值曾一度持平为90亿美元，然而在之后一系列的收购和研发决策上，曾经发明以太网并在网卡时代一度辉煌的3Com却嗅觉迟钝地错过了互联网发展的绝佳时机，并直接导致了在数据通信产品领域的落后，风光逐渐不再。尤其是在高端企业网设备和产品领域，它甚至比不上华为这个来自东方世界的后起之秀。

　　故而当擅长资本运作的3Com前总裁兼CEO布鲁斯·克拉夫林（Bruce Claflin）瞄准了正处于上升期的华为作为合作伙伴—后者充满潜力和成长的空间，可以凭此挽回在北美和欧洲市场的被动局面。更何况，3Com在当初认为，华为在欧美等高端海外市场的拓展，将仍需要3Com的支持、配合与引导，甚至是控制。

　　双方的接触与谈判持续了一年有余。尽管华为有拓展欧美市场的战略需要，然而在相当长的一段时间内却并未表现出急切的合作意图。真正推动双方合作进程事件，是思科在2003年伊始对华为发起的关于侵犯知识产权的诉讼。面对前所未有的危机，华为对国际盟友的需求和依赖空前迫切。于是，数月之间，双方关系急速升温，并于2003年3月签署成立合资公司的协议。

　　颇具戏剧性的是，这一协议签署之后不过4天，3Com即在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，并宣称3Com“目睹了华为公司世界级的工程能力，这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的” 。

　　这一事件固然体现了华为对于3Com在国际话语上的依赖，但更重要意义在于，华为藉此证明了其掌控事态进展的主动权。而这种“掌控一切”的意识更是无处不在地体现在日后合资公司的运营中。据一位从华为进入华为3Com合资公司的中层管理人士对《环球企业家》透露，重要的管理岗位完全由华为原班人马控制，内部员工的考评和晋升也一般优先从华为企业网事业部分离到合资公司的员工，这确保任正非的意志能在合资公司内部畅通无阻。

　　至于招聘流程、独具华为特色且近乎苛刻的信息安全保密制度，而传说中的“睡垫文化”和“思想导师”制，也完全承袭了华为的衣钵。针对新员工的半军事化培训，索性在后来干脆搬到华为总部一起进行。