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卫哲加盟阿里巴巴满百日:他干了些什么?

  从宣布辞去百安居(中国)CEO职位到正式加盟阿里巴巴,卫哲高调;从加盟到他百日期满,卫哲低调;百日之期,按照卫哲的说法,对于出生的小孩子来说是非常重要的日子,他再度高调。

  百天里,这位最年轻的跨国公司中国区CEO,在中国最新的行业里,干了些什么?

  卫哲说,多年习惯依旧保存,做饭菜不用大火,而是温火。

  他做了三件事情,主要是明确战略:参与阿里巴巴新的三年、五年的发展规划;将买家体验提升到战略高度,重新推出买家发展和服务部门,增加海外买家服务;新产品战略。

  卫哲一个重要理论是SPPP理论,S是战略,战略定完之后就是人(People)、流程(Process)和项目(Project)这三个P。而People是QQ,数量和质量,这方面,阿里巴巴根据客户增长的计划要扩编2000人,并且提高员工质量,进行培训。Process方面,马云说,阿里巴巴穿的鞋子是三年前制造的。这个鞋子就是流程,它已经不合脚了。改造流程的工作正在渐次展开。Project方面,阿里巴巴正在和日本雅虎和美国雅虎进行合作,还有推出新的买家工具,此外则是和一些展览组织机构进行合作。

  所以基于这几方面,未来一年内,卫哲的计划是四个“新”:

  新地区:将内地15个客户体验中心拓展到包括香港、北京等在内的新增10个城市,阿里巴巴从根据地浙江和广东向全国发展。

  新团队:从3300人增加到5300人,其中新增2000人有2/3是一线服务和销售人员。

  新渠道:2007年扩大全国诚信通的代理点,和展览组织、协会加强合作,和垂直网站合作。

  新工具:一季度末二季度初,发布买家网上采购工具,带有搜索功能。同时利用新工具吸引美国和日本的海外买家,为国内供应商在2007年提高外贸出口额打下基础。

  回顾卫哲到底能给阿里巴巴带来什么的追问,卫哲说:阿里巴巴从事电子商务,自己过去的经验是商务,而阿里巴巴可以给自己带来没有接触过的“电子”;二,买家服务方面,百安居的跨国采购经验使自己对买家的需求非常熟悉;三是管理方面的经验,自己曾带领团队从200人扩张到13000人,可以使阿里巴巴在高速成长中减少成长的烦恼。

  卫哲曾干过七年投行,他说,干投行犹如法医解剖尸体,来阿里巴巴之前,他解剖了过去阿里巴巴成功的原因,有三点:

  坚持向卖家收费,买家免费;很多公司直到今天都没有想清楚这个道路,而这点太重要了。

  没有按传统的电子商务提成的方式来做B2B,而是收会费。像马云所说,开了一个茶馆,只收茶钱。

  坚持了首先是服务型公司,其次才是互联网公司的原则。阿里巴巴幸运地诞生在中国,人力成本非常低,5300名员工在美国至少要4亿美元人工费用,任何一个公司要承担都很吃力。

  按照卫哲的四大名著的理论,《水浒传》创业企业应该读:造反有理,打破一切常规;《三国演义》:有一两个强大竞争对手;《红楼梦》:已经到了大企业内部管理完善的阶段;《西游记》:重新开始做新的梦。

  卫哲认为,按照国内的市场规模,公司已经到了读《红楼梦》的阶段,但是相比全球市场,份额仍太小。综合来说,阿里巴巴是在从《红楼梦》阶段走向《西游记》,任重道远。

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