在6月19日晚上举行的主题为“10人到200人，创业企业如何迈过这道坎”的第三期创业邦英雄会上，中国万网CEO张向东先生发表了主题为“中国万网的成长经验分享”的演讲，以下是具体内容。

张向东：大家晚上好。说到这个题目，我觉得挺难做答，如果是作文题的话。如果是成长，这些年来一直在思考到底怎么成长，我先花一两分钟介绍一下我们现在的情况。我们是互联网行业最早的一家公司，从非常小的状态，96年开始做互联网。从一开始是十一二个人创业，比较专注，做到现在是11年，中间经历了IDG、新桥这两家机构在99年和2000年分别给我们注入了资金，就是第一轮和第二轮。去年底有一个美国的上市公司经过一番艰苦的谈判，他们加入了我们公司，实际很大程度上是收购旧股的操作。前期的一些投资者，包括IDG、新桥，还有一部分创始人的股份退出了，涉及的金额是三千多万美元。这是现在的情况。

回到现在的主题，如果说成长的经验，我也谈不上有特别多的经验，赵总是咨询专家，投资人看企业看得非常清楚。从我来讲我一直在做企业，可能我自己的体会会多一点。我从我们企业发展的轨迹给大家提供一点参考意见，如果能参考的就参考，但企业情况不同，参考错了大家别怪罪我。

从10个人到200人的过程，赶上一个好的行业是非常关键的。在座的都是在一个有吸引力的行业中，所以才吸引了那么多的投资机构。与其说自己拼命发展，不如说是在一个行业中水涨船高，从我自己的体会来讲，我们人数增长的高峰时间是在99年，创业一开始我们也就十一二个人左右，做了两三年我们也就是二三十个人，在97、98年的时候。直到99年，感觉到市场本身在高速成长，我们在中间处于一个相对领先的地位，因此自然地就被市场推起来了，所以那时候人数不知不觉地就飞速增长。从30个人左右一下增长到100人，到2000年的时候，我们达到了200多人。后来我们的人数又发生了下跌，就是在01年的时候，我们的人数缩减到最低的120人，然后又慢慢上来，现在是400人。

这个过程来说，可能也反映了互联网的变化波动。如果说起经验的话，我觉得20个人是一个标志性的数字，如果能够持续在20人左右，说明已经有一个差不多稳定的收入模式了，这是假设没有什么VC或者资金支撑的时候，这时候应该去考虑找VC。但反过来讲，刚才David也说了VC是非常挑剔的，比如对价格。企业融钱的时候一定要非常小心，特别是出让很大股份的时候，一定要非常小心。过去我没有体会，认为出让25%股份不多，融了几千万。别人讲，这个成本是很高的，但是没有体会，应该说现在我体会是比较深的。我们从创始人来讲，2000年之后我们就变得不是第一大股东，其实现在做事我们受到了很多限制，这里面的细节我就不便说得特别详细了。

下面讲讲成长的体会。刚才王树讲，到底是追求速度还是追求利润，这确实是一个很矛盾、没有人能回答的问题。很多年我都在思考这个问题，包括我到学校读MBA的时候带着这些问题找答案，但是这个答案是不明晰的。我还看了一些案例，包括自己的研究，以及别的企业的数据，包括别人怎么看财务的东西，去看他们的一些思考。比如发展了三年就开始赚钱了，你的股东和投资人看法很不一样，有的人说要积累利润，然后上市或者怎么样；还有一种说我现在不要利润，我要追求更大的发展速度，这里面的矛盾度是很显然的存在的。如果一个企业有一个理念，我们就是利润是零，每年我把赚的钱重新投入到产品的研发或者是市场开拓，那它的成长速度一定是最快的。但这条路走下去的话利润永远是零，股东迟早会跳起来说不行。但是如果到那个阶段了，我就开始减少投入，那我的利润就会体现出来，但同时你的成长速度就会降下来。作为创始人，如果你有决定权的话，你要知道什么时候应该让速度降下来一点，让利润体现出来，我觉得这是一个很难决定的事情，但是我觉得对于每家企业来说都有自己的判断，就像王总刚才讲得那样，每家企业、所在行业、市场规模、所占的份额等等这些都是不一样的，所以需要有自己的判断。

从企业长远发展的角度来说，像期权这种激励，看似非常有吸引力，有很强的作用。但要注意一点，因为在先期的时候，期权的成本是比较低的，价格是比较低的，一开始的团队拿到很多期权激励的程度是比较高的，但是他通过企业上市他就会去行使，行使之后赚到了钱，还有没有再往后的持续激励的手段，我觉得这是一个要考虑的更远一点的问题，因为我们不能光考虑到上市是一个大道理，之后就能怎么样了。现在可以看到很多的例子，公司上市以后比不上市还难受，因为找不到上市以前的轨道继续快速发展的道路。我觉得作为企业来说，创始人应该考虑得更远一点，这也是我的一点体会。

最后一点，这么多年我也在摸索队伍怎么去发展，因为在不同的时期需要不同的人，你会发现在当前的时期可能很好的人，但过了一段时期以后发现他已经不太理想了，这个团队需要不断去提升和改变，甚至有的时候人会完全不符合你的要求，或者他离开了，这个团队又需要重新构建。我尝试过若干个人看似非常的好，请入我们的团队，但坦白讲，不成功的比例要比成功的比例高。我们内部也有这种体会，从我自己来讲，培养人和从外部空降人，这一定要结合。海归或者是职业经理人，我不是说他们不好，但是有些案例确实表明，当他空降到这个企业之后是水土不服的，外似很强悍，从他的教育背景、工作历程来看都是非常辉煌的，但是他到了你这个地方以后会发现，经过几个月或者更长时间的锻炼，会觉得他并不符合你的需要。我有一个很深度体会，企业培养人需要一个相当长的周期，一旦中间出现断档的话，这个会断很长时间，我觉得需要五年的时间，而且需要一个相对比较新的状态，需要五年时间的培养能够到很好地用他的一个状态。我不是说不愿意有空降的人，实际我也在外面不断找人，反过来讲我们的人也是持续从外面进来，刚刚进来的时候落在一个很高的位置，我觉得往往要慎重一点，这是一方面的体会，这可能和张总说的观点不是非常一样。

公司要上市的话肯定需要一个更有力的队伍，但去看我们前面已经上市公司的实力，具体来讲，像网易的丁磊，网易一直发展得比较优秀，是因为他自己是创始人，并且他始终控制着这个公司，我觉得这是很重要的。有很多时候，他的信念是别人所无法理解的，但是这时候他能不能有这样的决断，能不能有这样的权利，这点我觉得是相当重要的。

　　时间有限，我就说这么多，不对的大家多多批评，谢谢。