IBM助力苏宁变革

　　创新的起点

　　经过两年的努力，苏宁电器在悄悄地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其灵活的本地化能力；经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户提供定制化服务；先进的供应链管理系统，直接联结众多的供应商，为苏宁提供更有效的成本和库存管理。

　　在流程优化方面。实现跨地区、跨公司的管理之后，苏宁可以做到在全国范围内统一管理资源，比如采购、销售、行政、人事、财务、结算等过去相对独立的职能，都可以通过先进的系统一管到底。不仅如此，企业内部的电脑管理日渐完善，对每一台电脑的传输、上网、下载等操作都实行跟踪管理，任何人、任何时间、做任何事情，都有记录可查。

　　苏宁电器的销售行为也因此发生转变。在旧系统中，当仓库里没有某种商品而顾客有购买需求时，苏宁可以开一张“负单”，然后马上向供应商要货，这是所谓的“负销售(负卖)”，是一种流程上的变通方式。现在取而代之是一种名为“销售在途商品”的做法，终端只要下了订单，供应商仓库里的商品就出发了。这要求供应链的整合与对接必须非常到位，相当于合同的组成部分，具有约束力。

　　顾客的消费体验也因为IT创新而获得大幅提升。通常在商场买东西的流程是由售货员先开票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经收银员盖过章的小票拿给售货员。而在苏宁则不用开票，当一项购买意向确定之后，售货员只需用一个操作台上的读码器扫描三个条码: 商场的编码、自己的上岗工号和顾客会员卡上的编码。整个交易过程从过去至少5分钟缩短为不到1分钟。

　　苏宁电器在流程优化方面所做的努力，是其运营模式优化的最初阶段。在这一阶段，业务单元为了提高效率而梳理内部流程，达到内部的精简和优化。但是从整个企业的角度来看，跨业务条线还存在着大量相同、相似的流程，如客户信息和购买信息的录入、发票打印及管理，人力资源管理等，它们的流程未达到规范统一，存在于各业务单元内的相同、相似功能也未达到资源共享。

　　因此，在运营模式优化的第二阶段，苏宁电器开始逐步把人事、财务、IT等相同或相似的流程进行整合，以共享服务的方式提供给各个业务单元。以财务共享为例，财务职能被分割开来，成为独立的组织以便进行全国范围内的统管。在位于南京苏宁大厦的总部办公室里，只需手中鼠标轻轻一点，各分公司的任何一笔哪怕刚刚发生的财务账目都一目了然。在财务共享模式下，各地区各种资源的投入都能够实时在财务系统上显现出来。而且，不管未来业务如何变化，苏宁都能始终以财务管理为核心，从财务的角度监控所有业务的发生过程。这让公司得以实现可扩性高、风险控制度高的稳健运营体系。

　　SOA近年来一直是行业讨论的热门话题。在零售业领域，由于零售商对信息系统的要求日益复杂，采取以往系统架构和硬编码的方式，往往存在调整周期长、费用高、重用率低等缺点。IBM指出，如果能够采用SOA架构，零售商可以更加快速、灵活地应对信息系统的调整需求。

　　SOA的概念相当简单且震撼，它的基本构想是，为了满足当前及计划中的业务需要，企业可以将各种软件应用程序转变为一个个“构建模块”，这些模块类似“积木”，可以进行无限的排列组合，且可以快速部署。在应对需求变化时，企业只要调整相应部分组件即可。在IBM的协助下，苏宁电器采用了SOA的软件设计框架。SOA基础架构不仅为苏宁提供了一个新的业务“重新配置”的方法，而且可以与供应商、合作伙伴以及客户加强联系。

　　“苏宁是中国零售行业的创新典范。”IBM公司大中华区CEO钱大群评价说，“IBM希望可以协助中国企业实现自身资源与业务价值的最大化，最终提升他们在全球产业链中的位置。”

　　苏宁的变革获得了初步成功，但业内人士指出，这条路远没有走到终点，今后的5年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业嬗变树立一个崭新模式。