深度报道：华为诞生20年 如何成为国际化企业

　　知识力密集型企业

　　简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。

　　“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。

　　如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。

　　比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。

　　因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。

　　知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。

　　本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。

　　更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。

　　此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。