深度报道：华为诞生20年 如何成为国际化企业

　　“令行禁止”的执行力

　　仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。

　　提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。

　　领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

　　有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

　　任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

　　任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。

　　中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。

　　此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。

　　以考核激励机制作保障许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。

　　华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。

　　许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。

　　当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。