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前李开复时代的“创新工场”

网易科技专栏作家 郭建龙

火种网CEO刘子扬给我讲了一个“创新工潮的故事,不过这个故事发生在2006年。

那时,一个美资企业在中国国内做过类似于李开复创新工场模式的团队,这家企业叫做泰乐琪(Trilogy)。

在2005到2008年这段时间里,泰乐琪利用其下属的一个孵化部门开展创新实验,试图通过头脑风暴的方式在互联网和移动互联网方向寻找突破,找到成功的项目。

这场实验最后以失败告终。但实验培养的人却仍然活跃在各自的领域中,并开始了新的创业,火种网就是其中之一。

我根据自己的记忆将泰乐琪的故事转述如下,并希望对其模式进行简单探讨,看它的革命性在哪儿,又是什么地方出了问题。

如今李开复的创新工场也处于一定的质疑之中,比如,是否有创新、是否抄袭等等,我虽然不知道他能做多大,却认为他的方向是正确的,并一定能产生一批不错的项目。那么,他避免了泰乐琪的哪些错误,也值得探讨。

泰乐琪的孵化器

2005年以前,刘子扬长期活跃在互联网领域,他参加过十几家公司,设计过不少产品,也小有名气。

然而,一天,他接到一家公司的电话时,还是吃了一惊。他活跃的地方大多位于东北,而这家公司在杭州,对方似乎很欣赏他,执意要他去杭州谈一谈。

刘子扬最后决定去看一看,但这次考察让他从此把家安在杭州了。

这家公司就是泰乐琪,邀请刘子扬加入的是泰乐琪下的一个孵化平台。他们向刘子扬展现了一个迷人的工作环境,这里的年轻人不是在工作,而是在享受自己的创造力。

泰乐琪成立于1989年,总部位于美国德州奥斯丁,除了在杭州设有分部之外,还在印度的硅谷班加罗尔设有分支机构。

正是因为在三地都有分支,使得泰乐琪可以聚集起美国、中国和印度的人才,做了一个孵化器。这个孵化器与目前李开复所干的事情很类似,却又有不同之处。

简单地说:孵化部门人员许多来自印度和美国,在中国杭州招的主要是毕业生和一些有经验的设计人员。泰乐琪把这些人按照性格互补性分成若干小组,每个小组三四个人,这些小组的人通过头脑风暴来想项目,并分析其可行性,一旦认为可行,就进入设计和开发阶段。每个小组只能有一个项目,并且需要全力完成。

在做项目时,各小组的进度还需要随时监控,三个月后,如果用户数量不达标,就会立即遭到淘汰。淘汰的团队成员加入到其他的团队。

到了年底,这些小组经过层层选拔,将只剩下两个项目。公司会对这两个项目进行讨论和PK,最终决定只保留一个。这一个优胜者将得到大规模的投资,并迅速转化为正式的产品。

为了这最后获胜的一个项目,公司要养整整一个团队,并且不吝成本地对他们进行培训,希望收获的就是他们头脑中的点子。

从这个角度上说,泰乐琪的孵化平台很类似于李开复的创新工场,不同之处则是,创新工场因为资金更加充足,不需要把创意PK到只剩下一个,而是允许多个项目一起发展。可以说,李开复的创新工场像大学培养人才一样进行批量培养,而泰乐琪则如同选秀一样只产生一个优胜者。

至今刘子扬怀念在泰乐琪的日子,对于团队成员来说,这个公司宽松的管理、和谐的风格都对他们产生了深远的影响。刘子扬有经验丰富,担任了指导角色,得以观察所有项目的全貌,也看到了不少优秀的点子,他相信,当时泰乐琪的创造力并不比现在的任何企业逊色。

孵化器的失败

但是,这样的孵化器在经过了一年的运作后却失败了。

实际上,他们的确做出了不错的产品,比如,在PK中胜出的汽车销售平台,在美国已经成了主要的网上汽车销售平台之一,为泰乐琪赚到了钱。

之所以说它失败,是因为泰乐琪最终决定放弃孵化器,不做了。他曾经引以为傲,花大价钱培养的人才也选择了纷纷离去。

以刘子扬为例,他始终认为在泰乐琪受益良多,却又深感无法施展拳脚。残酷PK制无法让更多的产品有露头的机会。每一个放弃的产品都让人心有不甘,有的项目人员甚至决定放弃在泰乐琪的工作,出来进行创业。

更重要的是,孵化器的优势在于它的跨国架构,劣势也在于他的跨国架构。这能给它带来各种各样的人才,在一个团队内,除了中国人,还有美国人、印度人,怪模怪样的各式英语交错混杂,如同一个国际化的大家庭。但跨国架构对于在中国的团队产生困扰的地方在于协调能力的不足。比如,公司希望孵化团队只做设计,不做技术。而技术实现则交由泰乐琪全球专门的技术团队去做。

泰乐琪全球的技术团队有着较丰富的开发经验,并有利于业务流程的标准化。但问题是:对于技术团队而言,中国来的项目优先级往往是最低的,放在最后。曾经出现过这样的情况:由于三个月是一个节点,如果三个月用户数量不达标,项目就会下马,可是到了两个月,项目仍然只是一个设计,没有转化成产品,技术团队还没有排好日期,这个项目的死期就快到了。

最终,人们发现他们拥有良好的愿望和创意,却在公司架构的磨盘中被磨碎了。

刘子扬虽然至今感谢泰乐琪,但最终认定,这里不是久留之地。他创办了火种网,专注于手机通讯录的开发,并曾在业内颇有名气。这个项目的灵感也是在泰乐琪时萌发的。

当一个创业平台无法提供足够的机会时,也就是它衰老的时候了。

创新工场能成功

泰乐琪的失败并不说明孵化平台的不可行,只是需要避免犯它那样的错误。

如今,李开复的创新工场被人们称为第一个国内的孵化平台。我虽然不认为创新工场的项目有多创新(实际上它们都有国外的原型),可我相信,创新工场会出现许多比较成功的项目,并且,也许积累到一定的时间,当人们更加有自信的时候,会出现更具创新性的产品。

任何一个后进的经济体都无法避免微创新时代。微创新实际上就是在抄袭的基础之上做出一定的改动,以适应市场和避免知识产权纠纷。这实际上是一个学习、跟随和超越的过程。

比如,台湾和日本经济的发展都起源于跟随,然后借助恰当的时机完成自我发展。在1980年代的台湾也承受了巨大的舆论压力,认为台湾除了抄袭和给别人做加工之外就不会别的,但实际上,这时候革新的力量已经在孕育之中了。

如果回到这个话题,李开复的创新工场又避免了泰乐琪的哪些问题,以至于取得了不错的前景呢?

首先,他是一个中国人掌握的孵化平台,决策和开发被压缩在了极少的层级上,避免了像泰乐琪那样,有好的项目、却由于企业制度问题无法实现的窘境。泰乐琪的失败主要在就在这儿。

其次,创新工场虽然被炒作的很厉害,但在内部似乎并没有放弃清醒的认识,没有一味追新求奇,而是踏踏实实地按照市场做项目。当然,这样做的结果有可能会漏掉最具爆发性的领域,比如,微博、QQ这样的应用也许还暂时无法在创新工场内部出现,但依附于其他平台(主要是Android)的应用却层出不穷。我还是认为,一旦这些应用将团队培养得更加成熟,这些人很可能将成为中国移动互联网的技术中坚力量之一。他们可以离开创新工场,或者留下,这都无所谓,项目和创意永恒。

再次,创新工场试图在避免体内孵化的效率问题。在市场上,一个项目往往有两种孵化方式,一种是体内孵化(类似于腾讯除QQ之外的其他产品),另一种是体外(类似于百度奇艺)。体内的优势在于不缺钱,没有压力,但也正因为如此,创业者缺乏在市场上打拼的野性,容易长不大。而体外的风险更大,但可能的受益也更大。泰乐琪的模式接近于体内。创新工场的孵化方式介于体内和体外之间,也是为了避免体内孵化的劣势。只是,体外的程度是否足够,还值得讨论。

当然,创新工场对于所有项目开放,并不需要PK和产生一个胜者,也避免了误伤。

最后,中国已经进入了一个资本过剩时期,由于金融业的管制,使得民间始终处于缺血状态,但私募、VC的发展已经在金融方面冲出了一条路子,使得IT领域并不缺乏资金,创新工场在资金上的优势,是泰乐琪无法比的。

(郭建龙供网易科技专稿,转载请注明出处)

作者简介:

旅行者,文字作者,曾供职于it企业做技术,又在报业找过栖身之所。对于多变的现象世界着迷,以至于忘却了归途。

现为网易科技专栏之“IT丛林笔记”专栏独家供稿,观察IT丛林中各种动物和它们组成的生态系统,寻找系统演化背后的推动力量和阻挠因素。在这儿,你还可以找到普通动物的生存方式。

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