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北森:躲避六大陷阱,让360度评估成为领导力发展利器

所谓“360度评估”就是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法,共事者可能包括上级、同事、直接下属,有时还会包括客户甚至家属,他们对管理者工作行为的有效性做出评估,一般还会提供开放性意见。

目前,在国内360度评估通常被作为一种评估工具,应用于绩效考核、管理人员评估等方面。但是,深层次思考360度评估更能促进管理者自省,因此它更是一种很好的领导力发展工具。这其中有三个方面的原因促使360度评估成为领导力开发的利剑:

首先,360度评估为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径,发挥了有效“评估“的功效。管理者获得反馈有效反馈的机会很少,而且层级越高机会越少,这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360度评估可以让管理者停下来反观自我。

其次, 管理者得到的360度评估结果对他们而言往往是一项挑战,这时他们会审视自己的优缺点、发展机会、盲区,这个自省的过程会引起他们的不安,激发管理者改善 自我的动机。促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控,使得经验学习模型(A-O-R,行动-观察-反思)有效运转起来。

图表 1领导力开发经验螺线(A-O-R)

最后,360度评估不是让被评估者一个人战斗,而是获得强有力的支持,这更符合领导力开发的初衷。当Stephen被邀请加入360度评估项目 后,他开始获得各方支持:我们和John帮助他识别哪些是难以改变的(例如低水平的亲和动机),哪些是可以掌控的,例如倾听的态度、决策的程序等,并一起 制定了发展计划。当他表现出一些“非舒适区”的行为时,他请求同事们多加留意和反馈。

这三大优势更好的诠释了为什么我们可以将360度评估应用于领导力的开发工作,而实际上,根据我们以及同行(CCL、PDI)的经验,要让360度评估在领导力发展过程中发挥最大价值,不仅要应该发挥其评估、挑战、支持三大功能,更要在实际实施中避开6大陷阱。

360度评估应用于领导力开发的6大陷阱

陷阱一:认为评估就是发展

当厚厚一叠360度评估报告呈现在被评价者面前时,他们通常会跳过各种前言、指标定义直接进入得分环节,并且尤其关注低分区。每个人都迫切的想 要知道自己的上级、下级、同事、合作伙伴等如何评价自己,但又对那些非积极的评价难以释怀,大家会纠结于“为什么他们给我的评分会这么低”,却一时难以扭 转思路去分析其背后的原因,甚至不知道该如何去分析评价过低的原因,更难以引申到如何改进。最终导致的结果便是:被评价者对于评估的抵触心理日益膨胀,因 为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到真正的产出。如果你经历过这样的情境,那么你已经陷入了第一个陷阱:认为评估就是发展。

但是,如果评估过后进行非常深入的沟通反馈,帮助被评价人理解指标定义、分析思考路径,并辅助以个人发展计划或其它跟进,那么情况便会截然不 同。就像Stephen一样,在反馈中、辅导中将抗拒变成改善的动力。所以,评估不是发展,评估之后的跟进才是发展的所在。并且,应该采取的办法是将 360度评估作为发展过程中的一环,注意前期多种评估方法并用(例如Stephen的例子中,我们还应用了心理测评)、后期辅助多角色参与的发展计划制定 和跟踪。

陷阱二:评价者被暴露

我们总是希望360度评估得到的是最真实的评估,这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答,然而太多时候我们面对的是这样的疑问:“如果我给 领导的/同事的评价不好,被他们发现了,以后会不会给我穿小鞋,或者见面尴尬?”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑,因此他们可能宁可选择不按自己的真 实想法评价,也要确保与被评价人的关系和谐。

我们曾经在一个组织中对比了匿名评估和非匿名评估的结果,两组之间差异非常明显,当我们询问匿名组,假如他们每个人的评估会公开给被评估者,他 们会不会修改评估时,有超过一半的人回答会。同样,对于被评价者而言,告诉他们每个评价者的信息,可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者本身。因此,除了 老板、上级,所有评价者的反馈都要严格保密。

所以,理想的状况是:即使评估项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈,在呈现结果给被反馈者时,要以反馈组为单位展现(例如多个下属为一组),某个反馈组人数过少时(例如低于3人),要考虑删除或者合并到其它反馈组一同呈现,确保评价者不被暴露。

陷阱三:忽略了被评估者的个人意愿

仍然与被评估者的抵触情绪有关,对于360度评估推动者而言,总是希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者,让他们自己好好思考并尽快提 升,也正这种急切的心态让我们经常会陷入另一个陷阱——忽略了被评估者的个人意愿。在推进360度评估项目中经常会遇到这样的情况,在整个评估中被反馈者 表现出烦躁情绪,不愿意积极的融入到反馈沟通中来,即便对于自己的短板有了一定认知也属于是被动接受而非主动承担。

哪怕是辅助个人发展的360度评估,被反馈者也不一定心甘情愿地接受,如前面谈到的,这毕竟是一项“挑战”。如何让他们更容易接受呢?除了将 360度评估定位为领导力发展工具而非评估工具之外,我们可以在反馈的环节多一些思考,我们发现:如果评估是在工作面临新的挑战时发起的,就比在工作没有 变化照常进行的时来得顺畅,因为在工作面临新挑战时管理者的心态也会发生变化,希望得到更多的支持和帮助,所以这时的管理者会更关注360度评估的结果, 并希望从中得到对自己接下来的工作有益的东西。

陷阱四:没有获得高级管理者的支持

对于一个360度评估项目推进而言,有两个问题需要解决:参与者的配合和构建良好的反馈氛围。对于360度评估项目的推动者,我们最无奈的情况 就是参与对象一直在推脱:没时间、没精力、有更重要的工作,不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况,导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。 360度评估涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员,因此,实施360度评估只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开 展过程中出现的问题也能及时地得以解决。并且,如果360度评估的设计与实施仅由人力资源部包办,可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性更糟糕的结果是使 上下级间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。并且管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受 反馈的第一个团体,毫无障碍地接受反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度评估体系的顺利推广与实施。

因此,360度评估项目绝不仅仅是人力资源部门或者某位高层的责任,而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中,例如确定评估目的和应用范围、制定评估内容、制定选择评估者的原则、结果的评估和发展计划的制定与跟踪。

陷阱五:一开始就全面铺开

如果在一开始就将360度评估应用于全部层级、多个条线,结果往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此,我们建议在在组织中自上而下地推动,先在高层管理者中启动。

这其中的好处表现在:首先,高层管理者相对稳定,一旦他们表现出对反馈的接纳,就很容易在组织中形成开放、客观评估的氛围。其次,让基层员工在 被评估前获得一次评估他人的锻炼,这有助于他们熟悉360度评估的问卷、流程,让他们亲身感受以消除评估的神秘感,这一点之所以重要,是因为我们发现越是 基层的员工,引导他们做出有效评估的成本越高。再者,高层管理者经过一次评估与反馈,更能够直接的感受到360度评估的价值和意义,因此更能够助力这一项 目在企业范围内有效开展,提升员工对这一项目的重视度和主动性。

陷阱六:管理不力

对于360度评估而言项目管理是一个非常艰巨的工作,因为360度评估是一个系统工程,参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等等,各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果,过程中要做到以下几点:

选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的评估关系设计、设计精巧的问卷或选择交互良好在线工具等。

确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。

明确交代项目起止日期。

预计可能出现的问题,并提供处理问题人员的联系方式。

选择恰当的推进时机和节奏,例如不要在组织处于变动期时发起、要把评估安排在长假期间等。

大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而360度评估则是90年代最引人注意的管理创新之一。将近100%的财富500强企业,包括GE、宝 洁、惠普、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估工具,并且360度评估的领导力开发作用已经越来越得到中国企业的认可,相信,走出 以上六大误区企业就可以将这一工具变成领导力开发的利器。

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