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关于美国科技巨头的神话和现实(中)

来源:互联网怪盗团/怪盗团团长裴培

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关于美国科技巨头的神话和现实(上)

http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888561.shtml

关于美国科技巨头的神话和现实(下)

http://www.techweb.com.cn/viewpoint/2022-04-25/2888564.shtml

Apple: 在绝对的资源优势下,一切“硬科技”都是纸老虎

有一种流传很广的说法:Apple缺乏研发能力,研发投入不足,仅仅是依靠工业设计和一体化生态系统取胜。从2021年四季度的财务数据看,这种说法有一定依据:Apple的研发费率仅为5.1%,而其他四巨头均在10%以上。然而,从研发费用的绝对值看,Apple甚至高于Microsoft, 与Meta相差不大。令人意外的是,在科技巨头当中,研发费率最高的是Meta(20.9%),而研发费用最高的是Amazon(153亿美元);反而是一般人心目中最擅长“硬科技”的Microsoft,无论按照哪个标准均处于较低水平。

事实上,研发费用和费率虽然对公司的技术实力有一定指导意义,但并不全面,横向对比的意义有限。原因很简单:

·各家公司对“研发费用”的定义不同。例如,Amazon将技术研发和内容开发费用统一记录(Technology and Content),从而得出了一个虚高的数值。对于将什么样的人员和费用定义为“研发用途”,公司管理层一般有很大的裁量权,我们并不清楚其细节。

·研发费用的一部分可能被资本化,从而降低当期数值。例如, Microsoft的软件产品在通过“可用性测试”之后的开发费用必须资本化,这很可能导致了其研发费用被低估。研发费用资本化往往是出于税务部门的规定,并非公司所能左右。

·研发费率以营业收入为基数,受到收入确认政策的影响很大。像Apple这样的智能硬件公司,以及Amazon这样有自营电商业务的公司,收入基数本来就很大,由此导致了研发费率被低估。

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即便不考虑会计因素,公司选择的研发方向也很重要:Meta的研发费用可能有30-50%花在了VR技术上,而该技术与公司主营业务关系不大;Alphabet的研发费用也有很多投向了与主营业务无关的“其他尝试”,其中绝大部分注定要失败。作为局外人,我们永远无法判断一家公司的研发费用有多少投到了“刀刃上”,不过苹果的研发费用显然产生了极佳的效果——我们将在后续部分详细论证这一点。

2021年第四季度(注:2022财年第一季度),苹果的营业收入同比增长了11%,其中产品收入增长9%,服务收入增长24%;毛利润同比增长高达22%,其中产品和服务业务的毛利率均有提升。考虑到服务业务的毛利率明显更高,随着服务占比的提升,苹果的综合利润率仍有很高的上升空间,这也是资本市场看好苹果的根本原因之一。

我们认为,在收入规模已经很大(上一季度高达1239亿美元)的情况下,苹果正在从三个方面发掘下一阶段的增长点,可以称之为“三位一体”战略:

·产品方面:iPhone产品线持续拓宽,实现从高端(Pro/Pro Max)到中低端(SE)的全覆盖。可穿戴设备和家用设备培养用户习惯,争取成为新的收入和利润担当。请注意,目前苹果的“可穿戴、家用设备和附件”业务中包括过时的iPod产品线;方兴未艾的iWatch和AirPods增速可能要高一大截。

·服务方面:除了标配的iCloud以及App Store分成,大力发展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒体业务,构建Apple原生内容生态。截止2022年初,Apple Music的付费用户为9800万,而Apple TV+不少于2000万。与硬件业务相比,内容服务的毛利率明显较高,对Apple更有吸引力。

·技术方面:在Mac、iPad等产品线中逐渐使用自研M系列芯片,在提升性能的同时,可能还会降低成本,由此进一步挖深Apple生态的护城河。按照中国投资者的标准,M1芯片已经足够让Apple跻身于所谓“硬科技”公司之列。

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在历史上,Apple出品的Mac系列电脑经历过三次芯片转换。第一次是1990年代初,Apple与IBM、Motorola组成联盟,基于IBM的Power架构开发PowerPC芯片,并将其用于Mac。第二次是2005年,由于IBM无法解决PowerPC G5的功耗和散热问题,再加上Intel的产品路线图更有吸引力,Apple时任CEO乔布斯决定全面转向Intel设计和生产的x86架构芯片。后一次转型非常成功,见证了Mac性能的大幅提升和市场份额的复苏。但是,从2013年开始,媒体上频繁出现关于Apple不满于Intel芯片、计划以自研芯片取而代之的报道——2020年,谣传终于成真。

Apple转向自主研发芯片的原因有好几个。首先,Intel近年来的技术和产品进步缓慢,越来越不能满足Apple对性能提升的需求。其次,通过自主研发iPhone使用的A系列芯片,Apple已经积累了充足的芯片设计经验。再次,ARM架构日臻成熟,与x86-64架构在专业计算领域的差距日益缩小,让Apple有了以前者替代后者的底气。最后,作为全世界收入和市值规模最大的公司,Apple不但有足够的资源支撑芯片研发,也有足够的能力应对由此产生的风险;即使尝试不成功,也不会造成伤筋动骨的影响。

十四年前,当Apple放弃PowerPC、转投x86时,很多人认为这是一个时代的结束:Mac不再坚持独特的技术路线,在硬件层面与一般PC的差异日益缩小,仅在软件层面维持差异。十四年后,Apple却带着自主设计的M系列芯片归来,而且成为了第一个全面转向ARM架构的主流电脑厂商。2021年发布的M1 Max,以及2022年发布的M1 Ultra,将Apple自研芯片的触角进一步伸到了高端个人电脑和工作站级。至此,Apple转向自研芯片的尝试以全面胜利告终,下一代芯片M2也在路上了。

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除了性能优势之外,M系列芯片的市场策略也颇为老道:首先在MacBook Air、MacBook Pro两款笔记本以及Mac Mini便携台式机产品中推出;在取得市场认可之后,(在价格层面)向上延伸至iMac台式机、向下延伸至iPad Pro平板电脑;最后进一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板电脑,形成完整的产品线覆盖。尤其是在iPad Air当中使用性能强大的M1芯片,让其他所有平板电脑厂商处于尴尬境地,很难拿出像样的反击手段。

这种现象再次证明了强大的消费业务对“硬科技”研发的重要意义——Apple拥有销量庞大、覆盖各类用户层级的消费电子产品线,因此可以游刃有余地为自研芯片选择应用场景,稳步有序地实现芯片业务的扩张。在制造方面,Apple的重要性和体量使得台积电不得不予以认真对待,保质保量完成供货。可以想象,如果是一个独立厂商设计出了性能强大的PC级ARM架构芯片,在缺乏消费业务支撑的情况下,也很难在短期内将其推广开来。要知道,从2020年6月Apple官方宣布将换用M1系列芯片,到2022年3月整个Mac系列换装完成,只花了21个月而已!

截止2022年3月,Apple已经实现了在全部主力硬件产品中的芯片自研化:iPhone和HomePod使用A系列,Mac和iPad使用M系列,iWatch使用S系列和W系列,AirPods使用H系列。这种全面自研化不是出于计划,而是产品发展的自然结果。Apple构筑的生态系统足够强大,利润足够丰富,在产业链中的地位足够重要,从而具备了以合理的价格部署高性能自主设计芯片的能力。如果一个规模远小于Apple的硬件厂商要强行仿效,那么结局将是不言而喻的。

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Apple的资金储备非常强劲:截止2021年底,现金及短期投资规模之和为639亿美元,而且其长期投资足以清偿一切债务;上个季度的经营现金流高达470亿美元。因此,我们完全可以认为,Apple有能力以自主研发、投资或并购的方式,进军一切“硬科技”领域,只看它乐不乐意而已。在军事上,数量本身往往即意味着某种质量;同理,在商业上,足够强大的财务资源往往即意味着技术实力,因为只要出价足够高,总归有人会乐意出售。对于这一点,Amazon可能更有心得,因为它的自研芯片、机器人和自动驾驶业务全是来自并购。而单纯寄希望于通过某种技术创新而实现单点突破的公司,成功的概率非常渺茫。就像一句成语:“欲速则不达。”

Microsoft vs. Amazon: 不同出发点的殊途同归

Microsoft是“五巨头”当中唯一一家以To B业务为大本营,而且迄今仍以To B为主要收入和利润来源的公司。Microsoft与其他“四巨头”在多种业务上有竞争关系,例如Surface平板电脑与Apple iPad及Mac竞争,Bing搜索引擎与Google搜索引擎竞争,等等;但是,与它竞争最直接、最激烈的巨头是Amazon。因为双方争夺的焦点在于云计算,这既是Microsoft近年来得以复兴的基石,也是Amazon的重要现金牛和利润来源。在核心业务上形成的竞争,是最不可调和的竞争,何况双方的技术和规模差距不大。

有趣的是,观察Microsoft和Amazon的发展轨迹,可以发现某种“异曲同工”或“镜像”:前者立足于To B,向To C扩张,近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略;后者立足于To C,向To B扩张,在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为“殊途同归”?虽然在上文已经对两家的发展轨迹进行了粗略探讨,但在本章我们将进行更细致的分析。

Microsoft: 以To B为支点进军To C,反反复复二十余年

自从2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以来, Azure云计算业务取得了巨大进展,成为唯一能与AWS扳手腕的公有云服务。截止2021年底,Azure在全球IaaS & PaaS市场占据了22%的份额,仅次于AWS,并已经达到后者的2/3。Microsoft的云计算转型,远比Oracle、IBM等老一辈信息技术巨头更成功,因此市值也将它们甩下了一大截。

Microsoft Azure取得成功的原因有很多,但最重要(也是其他公司最难以仿效)的一点是在企业客户方面多年累积的优势。具体而言:

·在PC时代,Microsoft软件产品深入影响了几乎所有主流企业客户,其影响力不仅体现在操作系统这样的“基础层”,也体现在办公、企业管理、应用开发、信息安全等“应用层”。选择Azure,就意味着将整个Microsoft软件生态比较平滑地迁移到云端。这对于那些历史悠久、不想重新部署软件解决方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地将企业客户对自身软件产品的依赖,转化为了对Azure云服务的依赖。

·由于Microsoft的整个组织架构(包括但不限于销售部门)都是以服务企业客户为核心。尤其是在北美和欧洲,Microsoft非常熟悉企业想要什么、如何分配预算、如何做出IT采购决策企业客户的决策往往比消费者更慢、更谨慎,更关心可靠性,对后续服务的要求更高;而且一旦做出决策,就带有很强的惯性。对于服务这种客户,Microsoft的经验和技巧要远远强于绝大多数消费互联网公司。

在Microsoft Azure的竞争对手当中,AWS虽然没有对企业客户的历史积累,但是其销售能力非常强大,而且先发优势过于明显,所以仍然维持着市场领先地位。而Google Cloud则既缺乏历史积累,也没有足够的对企业销售能力;Google内部流行的主要是21世纪诞生的消费互联网文化,也就是引领风气之先,在用户意识到需求之前就去创造需求——这恰恰不讨企业客户尤其是大客户喜欢。

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云计算业务的强劲增长,使得Microsoft更有本钱发起对To C业务的进攻,主攻方向在于游戏,其中最令人注目的举动是2021年对ZeniMax的收购、2022年对Activision Blizzard的收购。自从1990年代后期涉足游戏内容业务以来,Microsoft对游戏业务的经营已经超过25年;从2000年发布初代Xbox主机、经营游戏平台业务开始,也经历了22年。这个漫长的过程经历了很多失败,恐怕也只有Microsoft这样拥有近乎无限资源的公司能够支撑下来。总结下来,Microsoft的游戏扩张之路可以划分为四个阶段:

1、从1995年开始,Microsoft成立了游戏发行部门,并收购了一批游戏工作室,由此诞生了《微软模拟飞行》《帝国时代》等一批优质PC游戏。不过,当时游戏市场的主流在主机平台,而Microsoft尚未做好准备加入主机竞争,而是与日本游戏巨头Sega合作,为后者的Dreamcast (DC)主机提供软件和技术支持。遗憾的是,Sega在与Sony的竞争中败下阵来, Microsoft被迫重新考虑自己的选择。

2、 2000年,Microsoft发布了初代Xbox主机,与Sony、Nintendo两大日本主机厂商展开竞争。在Bill Gates的计划中,游戏主机承载了让Microsoft占领客厅、进入消费者日常生活的使命,战略意义很高。当时Microsoft的收入和市值如日中天,有足够的资源可以投入硬件领域的竞争。此后几年,Xbox建立了强大的内容生态,给当时的行业领先者Sony PlayStation 2制造了一些麻烦。

3、从2007年开始,全球金融危机促使Microsoft调整策略,时任CEO Steve Ballmer也不再像以前那样重视游戏。Xbox 360游戏主机因为成本过高而且出现严重技术故障,一度造成了巨额亏损。结果就是Microsoft的游戏业务出现了一定的收缩,许多自研工作室被出售或关闭,投资者甚至猜测Microsoft终将退出游戏业务。

4、2014年Satya Nadella接任CEO之后,第一次重要收购的目标就是《我的世界》开发商Mojang——这意味着游戏业务再次成为一个发展重点。此后几年,Microsoft致力于打通Xbox主机和Windows PC平台,以“跨平台会员体系”吸引主流玩家;同时不断通过收购加强自研能力,直至2022年初发起震惊世界的、游戏行业历史上最大的一次收购。

事实上,在2021年完成对ZeniMax的收购之后,Microsoft的自研游戏阵容已经非常完善:在射击品类有《光环》《战争机器》《毁灭战士》《雷神之锤》《德军总部》,在角色扮演品类有《辐射》《上古卷轴》《废土》《天外世界》,在竞速品类有《极限竞速》,在即时战略品类有《帝国时代》《光环:战争》,在沙盒品类有《我的世界》。在收购Activision Blizzard之后,Microsoft将进一步稳固在射击、角色扮演两个流行品类的优势地位。

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耐人寻味的是,在历史上,Microsoft几乎所有的优质自研游戏都是源于收购;为Xbox平台开发游戏的独立游戏开发商,很大一部分最终都被Microsoft收购了。这种“外延式扩张”当然会造成许多管理上的问题,通过收购获得的工作室很多又被拆分掉了,造成了严重的资源浪费。很多人大概会问:同样是进行性价比较低的外延式扩张,为什么Microsoft成功了,而国内的字节跳动和B站尚未取得成功?答案显而易见——因为前者投入的资源总量远远高于后两者,投入时间也远远长于后两者。无论是多么低效的扩张模式,只要投入足够了,总归会有成功的那一天。关键看你等不等得起!

应该承认,目前Microsoft的游戏战略,比以前更加清醒、务实。它意识到了,如果单独比拼游戏主机平台,Xbox很难打败Sony PlayStation;如果单独比拼游戏内容,它也不过是一个规模较大的内容商,收入甚至小于腾讯;如果要比拼游戏主机之外的平台,那么在PC端已经有了强大的Steam,在移动端已经有了App Store和Google Play。上述任何一个领域单独拿出来,Microsoft都没有多少胜算。

因此,Microsoft的选择是:打通Xbox主机端和Windows PC端,然后进一步通过云游戏打通移动端,打造历史上从未有过的“跨平台”发行和渠道体系。当Sony和Nintendo仍然在以“独占游戏”为自家主机的卖点时,Microsoft早已放弃独占策略,转而鼓励跨平台内容,并将自己的游戏会员体系Xbox Game Pass扩展到PC端。在历史上,Xbox Game Pass的规模一直逊色于Sony PlayStation Plus,后者的付费用户是前者的约2倍;但是,前者正在采取更激进的竞争策略,包括免费提供一些重量级首发游戏。在收购Activision Blizzard的电话会议上,Microsoft管理层公然提出,《使命召唤》这样的3A大作也可以在发售之日就向会员免费发放,这无异于对Sony的釜底抽薪!

Microsoft的最终目标是改造整个游戏行业的商业模式,实现所谓GaaS (Game as a Service)。在云游戏大面积推广之后,游戏主机、PC、移动平台的区别会无限缩小,买断制付费模式也将逐渐转向按时间支付会员费,就像今天Netflix等流媒体平台的商业模式。Microsoft对云游戏愿景十分乐观,因为它本身是全球第二大公有云服务商,数据中心遍布140个国家,所以在技术上和成本上都拥有优势;在此基础之上,只要补齐内容上的短板就可以了。严格地说,Microsoft的游戏战略最不可或缺的基石就是Azure!

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相比之下,老对手Sony的应对方式要保守得多:没有对会员免费首发游戏的计划;云游戏服务仅覆盖PlayStation主机和PC,暂未延伸至移动端;会员使用云游戏服务的代价也要略高一些。与其说这是差异化竞争,倒不如说是一种无奈——Sony缺乏云计算技术优势,它的云游戏还要使用Azure的基础设施。它唯一的优势在于内容的数量和质量;可以想象,一旦这个优势也被追上,又会发生何等惨剧?当Microsoft收购Activision Blizzard的消息传出时,Sony花费27年建立起来的游戏生态,走到了岌岌可危的边缘。

如果没有云计算市场的领导地位,即便Microsoft愿意在游戏业务上继续投入,也不可能有很大的胜算。这是To B业务反哺To C业务的一个最佳案例。换一个角度,如果Xbox云游戏服务成为了市场主流,就将为Azure创造更多的内部及外部需求,从而帮助其进一步缩小与AWS的差距。现实就是如此奇妙,“为企业按需提供计算能力”与“占领消费者的客厅” ,两个看起来毫不相关的愿景,却产生了真实而深远的协同效应。

游戏并不是Microsoft唯一的消费业务。它还拥有LinkedIn(注:在财报中被列入企业业务而非个人业务)、搜索和新闻广告(主要是Bing)、硬件设备(主要是Surface)三个重要的消费业务板块。面向个人用户的软件产品和云服务也有较大的规模,但在本质上与面向小企业的此类业务没有本质区别。2021年第四季度,LinkedIn和广告业务增长比较强劲,主要是受到了后疫情时代美国经济复苏的推动。附带说一句,Microsoft广告业务的增速明显慢于Alphabet(尽管规模明显小于后者),Bing迄今也没有任何挑战Google的迹象。

可以看到,LinkedIn和Bing这两项消费互联网业务,处境比较尴尬:前者是垂直领域的领先者,可是横向扩张的空间有限,战略意义不明显;后者理论上有很大的市场空间,可是在Google这个过于强劲的对手的重压之下,毫无翻盘的希望。在长期,Microsoft只能寄希望于将它们与自身的To B业务结合起来,产生类似于“游戏+云计算”的协同效应——希望不是很大。反而是其中规模最小的Surface硬件业务,蕴含着一定的战略潜力。

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Surface是Microsoft第一个真正实现了商业成功的智能硬件产品线。很多用户至今还记得Zune音乐播放器,它曾经被寄予与iPod竞争的厚望,最终却沦为笑柄;以及搭载了Windows Phone操作系统的Lumia手机,Microsoft不惜收购了Nokia的手机业务,最后却连整个Windows Phone生态都被放弃。所以,当初代Surface于2012年发布时,就算是最乐观的人,大概也不敢预测它能够持续十年以上,并且从2015年开始实现盈利。

我们很难衡量Surface究竟有多成功,因为市场调研机构往往会把它的不同型号拆分到“平板电脑”(Tablet)、“笔记本电脑”(Laptop)乃至“桌上电脑”(Table PC)等多个领域,从而低估其市场份额。如果我们粗略地把Surface归类为“平板电脑”,那么2021年第四季度,它的销售额大致相当于Apple iPad的30%,全球市场份额居于第三或第四位——第二位是Samsung;如果Google Chromebook算一种平板电脑,它的市场占有率可能也高于Surface。

仅仅从收入、利润或市场份额看,Surface似乎不是很重要。不过,从战略视角看,这条智能硬件产品线至少具备两个不可替代的意义:

·自从Lumia手机偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放弃以来,Surface就成为了唯一的搭载Windows系统的移动智能设备。正是因为Surface的成功,HP、Samsung、Dell等厂商才推出了自己的类似设备,由此产生了“桌上电脑”这一品类。假设没有Surface, Windows系统可能会把教育、家庭等场景拱手让给Apple MacOS/iOS。

·Microsoft可以通过Surface探索硬件开发的更多可能性从而仿效和追赶Apple。例如,Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm联合开发的Microsoft SQ1系统级芯片;由此发展下去,Microsoft像Apple那样推出自主设计芯片也不是不可能。毕竟,拥有自己的消费硬件产品,就意味着给很多基础研发成果找到了试炼场。

Zune, Lumia, Surface: Microsoft消费硬件进化论

为什么Surface能成功,而Lumia手机却失败了?一个重要原因是,前者搭载了台式机使用的Windows 8/10/11操作系统,从而具备了强大的“生产力”;后者搭载的却是Windows Phone 7/8,一个悲惨的“四不像”。让很多用户选择Surface的主要因素就是它能运行Office等生产力工具,而且与PC端实现无缝互动。对于那些希望让平板电脑同时承担娱乐和工作职能的人而言,Surface可以在办公室之外的场景发挥重要作用(经常随时随地加班的中国用户可能对此深有体会);在这种场景下,Microsoft生态系统可以拥有与Apple生态系统同样不可或缺的用户黏性。

只要理解了上面的一切,我们就能理解为何Microsoft决定从2020年起彻底放弃Windows Phone生态,仅保留搭载Windows 10/11系统的Surface产品线。无论是Apple iPad/Mac设备还是Android设备,在便携性、娱乐性和工业设计方面都达到了极高水平,而Windows生态与其竞争的最大优势在于生产力。Surface找准了自己的定位——生产力与娱乐兼顾的最佳组合,或具备一定娱乐功能的入门级生产力设备。这是Microsoft所擅长的战场,尽管它尚未取得全胜,但前途至少是值得期待的。

Microsoft在根本上仍是一家“To B基因”公司,无法与那些武装到牙齿的“To C基因”公司进行平等竞争。然而,每个人都有两面——既是办公室里的模范员工,也是躺在床上看电影的吃瓜群众;既是课堂里勤记笔记的学生,也是给朋友分享热门社交媒体的派对动物。这两面的需求不一定要由同一家公司满足,很多人早已习惯了工作时间归Windows生态、休闲时间归iOS生态;但是,总归有人希望以一部设备满足两种需求,而这正是Microsoft的希望所在。

需要补充的是,Microsoft在To C业务上暴露出了这么多缺点,恰恰是因为它是唯一一个有资格角逐To C巨头地位的To B公司在·1990-2000年代与它互有胜负的那些传统软件巨头,在业务和财务上都被甩出了很远的距离,可能永远不会获得同样的挑战资格。我们没有任何理由认为,若IBM、Oracle等公司得到进军消费市场的机会,其表现会比Microsoft更好。

Amazon: To B和To C均在进攻,但是态势不同

作为Amazon的利润担当和“现金牛”,AWS面临着Microsoft Azure的挑战。Google Cloud的增速固然很高,不过规模尚小;Azure才是真正的心腹之患。让Amazon股东高兴的是,从2021年二季度开始,AWS的增速持续回升;根据管理层的解释,这一方面是由于企业客户的需求在后疫情时代集中爆发,一方面也是由于销售团队的扩大。

迄今为止,AWS仍是全球规模最大、功能最完善的公有云服务,而且仍然是大批技术标准的实际制订者。只要它能将自身与Azure的收入增速差距控制在10个百分点以内,就没有什么可担心的。上文提到个,考虑到AWS的营业利润率高达30%,它完全可以以激进的价格战打击竞争对手;既然它还没有这么做,就说明问题还不是很严重。

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在2021年四季度的财报电话会议上,Amazon管理层表示,今后一年的资本开支(Capex)的主要用途如下:40%投资于IT基础设施,主要是AWS;30%投资于仓储设施;25%投资于配送能力;5%投资于其他领域。看起来,AWS仍然是重中之重,但还有两个容易被忽略的问题:

·对仓储和配送的投资比例之和为55%,说明Amazon最看重的仍然是物流履约能力。在2020年上半年的疫情初期,Amazon配送时间一度大幅延长,这刺激了它进一步建设物流基础设施。疫情期间,独立站、D2C品牌对欧美消费者的吸引力大大提升,如果Amazon想维持竞争优势,就必须提供更好的用户体验,尤其是在生鲜、日用食杂领域。

·对AWS的投资,有一部分会用在流媒体等娱乐业务上。Amazon内部业务本来就是AWS最大的客户,只是不会体现在财务报表上;随着Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娱乐业务的发展,内部业务对AWS的贡献比例可能有增无减。

对于Amazon在生鲜和本地电商方面的扩张,我们将在后续章节详细分析。Amazon管理层在这个领域投入的精力,很可能超过了AWS——因为后者是一个成熟的强势业务,前者则是一个发展初期、谁也不知道路径的业务。接下来我们主要分析Amazon的娱乐业务,它的重要性无法体现在财务报表中,所以经常被投资者忽视。

根据ComScore的统计,截止2022年初,Amazon Video可以触达63%的美国OTT(电视机顶盒)用户,仅次于Netflix和YouTube,遥遥领先于其他长视频平台;Amazon占据了美国OTT用户观看时长的9%,仅次于Netflix(26%)、YouTube(24%)和Hulu(13%)。其中,YouTube主要是一个PUGC平台,长视频占比较低,付费会员还在发展中;Amazon的主要竞争对手,其实只有Netflix和Hulu而已。

进入2022年,Amazon Video在内容领域的进攻态势有增无减,其中包括与美国NFL签订的为期11年的《星期四晚间橄榄球》(Thursday Night Football)独家播出协议,即将于9月开播的《指环王》系列剧集,以及多部由Amazon独家播出的大电影。现在,Amazon Video几乎就是一个缩小版的Netflix,能够与后者提供相似数量、相似品类的内容,只是内容质量和影响力尚远远低于后者。

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肯定会有人好奇:在Netflix强大的先发优势以及对内容的深刻理解面前,Amazon究竟有什么竞争力?后者固然可以砸钱,但前者也不缺钱,而且砸钱做内容的商业模式就是由Netflix引领出来的。答案在于捆绑销售和价格优势在美国等大部分国家,购买Amazon Prime会员(14.99美元)即自动获得Video会员资格;如果单独购买Video会员,则仅需要5.99美元。而Netflix的三个档次会员价格分别为9.99美元、15.49美元和19.99美元,用户成本明显更高一些。

你或许会认为,鉴于Netflix的内容优势明显,这样一点价格差异算不了什么。问题在于,对于已经购买了Amazon Prime会员的人而言,Amazon Prime Video相当于是白送的,Netflix被迫进入了一场不平等的竞争。2021年四季度,Amazon Prime有2亿会员观看过视频,而Netflix的全球会员也不过2.21亿。作为一个行业的领先者,在用户基数上被第二名追到这么近的距离,已经足够产生危机感了。

事实上,如果单纯比较内容库的大小,Amazon更胜一筹,合计拥有2.6万部电影和2700部剧集的版权(2021年底数据),而Netflix仅能提供3600部电影和1800部剧集。所谓“Netflix的内容优势”,主要是指新内容,尤其是每个季度的独家剧集。最近几年,Netflix甚至在主动收缩内容数量,淘汰旧内容、聚焦于新内容。一般而言,资深影迷会更喜欢Amazon涵盖一切的内容库,而普通用户会更渴望在Netflix上看到一线剧集。从这个角度看,Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切,它的内容优势并没有很多人想象的那么大。

在美国和欧洲发达国家,Netflix还可以稳坐钓鱼台,因为那里的用户早已养成观看习惯,而且对价格不太敏感。然而,在印度、拉美等新兴市场国家,Amazon的捆绑销售可能发挥举足轻重的作用。要知道,Amazon Prime会员除了绑定视频, 还绑定了音乐、游戏、电子阅读、直播频道等一堆数字内容服务这对于尚未形成使用习惯、预算又有限的用户可能很有吸引力。恰好近年来Netflix的发展重点也是海外新兴市场,可以想象,它与Amazon在用户方面的竞争将会日趋激烈。

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外界往往忽略了一个事实:Amazon对媒体及内容业务的扩张早在1998年就开始了,当时它的第一次重大收购目标就是IMDb电影资料库。因为早期的Amazon是一家网上书店,书籍本身就带有内容属性;此后多年,它也从未放弃过对内容业务的野心:

·2006-10年,先后成立或收购了视频、在线音乐、电子阅读、有声书、实体书和影视制作业务,从而具备了比较完整的内容产业链。然而,这个时期Amazon的财力还不是很强,尚未坐稳“科技巨头”的位子,大部分资源被用于电商和云计算两大业务;上述媒体业务的发展普遍比较缓慢,在细分市场处于边缘地位(电子书除外)。

·2012-14年,随着AWS开始贡献利润,Amazon有了更雄厚的本钱。它一方面加码视频平台和影视业务,一方面开始从事游戏这个最烧钱的内容业务;对Twitch直播平台的收购,同时支撑着Amazon对游戏和流媒体业务的野心。在这个阶段,Amazon已经不再仅仅满足于“拥有内容业务”,而是致力于把内容业务做成下一个增长点。

·2019年,Amazon开启了IMDb TV,目标是与YouTube竞争。2022年,它收购了好莱坞传统“六大”公司之一的MGM。在巨额投入之下,视频业务已经取得了较大的进展;游戏业务虽然规模还不大,但也有几部成功作品问世。在Amazon季度财报当中,娱乐板块被置于“管理层讨论和分析”的第二位,仅次于电商板块,可见管理层的重视程度。

Amazon扩张内容业务,显然不是为了与Amazon Prime会员形成交叉销售,因为这个会员单纯依靠免费送货服务就可以卖得很好了。我们应该从更高的层面思考这个问题。首先,就像Microsoft通过云游戏与自身的Azure云服务产生协同性一样,Amazon也可以通过流媒体平台与自身的AWS产生协同性。其实,从AWS成立之日开始,Amazon内部业务就是它最大的单一客户(只是不会显示在财报上);Amazon电商平台的对存储和算力的庞大需求,推动了AWS的快速增长,从而使其能为外部客户提供更全面、更廉价的服务。现在,Amazon Prime Video可以继续扮演这种内部驱动力的角色。附带说一句,Netflix使用的也是AWS云服务(正如Sony云游戏使用的是Azure云服务)!

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其次,在所有消费互联网业务当中,零售电商业务是打开频次较低、用户基数较小的一种。Amazon不在财报中公布用户数量,但我们估计其电商平台的DAU/MAU远远低于Google和Meta,正如国内淘系电商的DAU/MAU远低于微信和抖音。美国互联网公司不像中国同行那么重视用户数量和用户时长概念,可也并非毫不重视。如果能够以可控的成本经营媒体和内容业务,从而提升Amazon生态系统的用户基数和用户黏性,无疑是值得的。

通过上面的分析,我们可以看到:Amazon在To B和To C两个方向均在进行扩张,但是形势的复杂程度完全不同。在To B领域,AWS的领先优势仍然明显,主要是沿着既定轨道加大投资,在更多国家推出更多服务种类,同时增强在SaaS层的存在;这不是一件非常困难的事,主要比拼的是执行力。在To C领域,Amazon主攻的则是近场电商(生鲜、日用食杂)和内容业务,前者是一个全新的商业模式,后者则不是它在历史上擅长的业务。关于近场电商的问题,后面将有专章讨论;内容业务则需要与AWS互为支点、互相助推。在这里,我们可以更加深刻地理解到:对于Microsoft和Amazon这种级别的科技巨头而言,既没有单纯意义的To C业务,也没有单纯意义的To B业务,一切都是互相关联的。

From To B or To C? “跨境扩张”的难点所在

Microsoft以To B业务为出发点进攻To C,Amazon以To C业务为出发点进攻To B,二者迄今均已取得了不错的成效。那么,谁的效率更高、表现更好呢?公允地说,是Amazon。我们只需要注意到如下事实,即可得出上述结论:

·Microsoft早在1995年就开始经营游戏业务,早在2006年就开始经营智能硬件业务。经过多年探索,它在这两个方面只能算“站稳了脚跟”,还远远谈不上“市场领导者”。在此期间,Microsoft犯下了太多错误,付出了沉重代价,完全是依靠在软件行业积累的雄厚资本,才支撑着To C业务没有倒下。换了其他任何一家公司,恐怕都无法付出类似的代价,过去的一切投入终将沦为笑柄。

·Amazon从2004年开始经营公有云业务,几乎一手创造了现代云计算的技术和商业模式。短短十年之内,AWS不但实现自给自足,而且开始反哺自营电商业务。作为一家新兴公司,Amazon没有很高的容错率,基本依靠效率和创新精神打赢了这一局。AWS在云计算行业的地位,要远远高于Xbox在游戏行业的地位、Surface在平板电脑行业的地位,这一点应该毫无争议。

消费者和企业客户存在太多区别:前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高,后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验面向两者的销售体系并不通用,一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说,一只“大笨象”可以做好企业生意,甚至会被企业客户认为稳重可靠;在消费者那边,“大笨象”却几乎毫无可取之处。

2000年,Microsoft发布的初代Xbox游戏主机,就是这样一只“大笨象”:缺乏工业设计,傻大黑粗,塞满了笨重的标准化硬盘和DVD光驱,就连名字也有点拗口。这样一台设备,非常不适合放在客厅或起居室里,连搬运都很吃力,仅此一条就注定要失败。彼时彼刻,Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品,Microsoft却没有从中学到任何东西;此后十年双方的消长,在此刻其实已经决定了一半。

笨重的初代Xbox主机,塞下了太多部件

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你或许会反驳:“Xbox不但没有失败,反而取得了2400万部的销量,为Microsoft的游戏平台事业开了一个好头!”没错,那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本,从而导致了极高的性价比;在主机上市前,Microsoft火线收购了一批游戏工作室,又重金买下了一批游戏的独占权;铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。到了下一代Xbox 360主机发布时,Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损,还因为品控不力而酿成了“死亡三红”恶性故障。幸亏竞争对手Sony也犯下了类似错误,Microsoft的损失才得到了一定的控制,否则Xbox系列主机可能早已二代而终。

在其他消费级业务中,Microsoft不停地重复着恶性循环:由于产品设计不佳,导致用户体验不好,只得砸钱(降价或收买合作伙伴)解决问题,同样的问题又会在下一代产品中出现直到实在无钱可砸,或者管理层不再愿意付钱,该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运,曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上,还曾差点出现在整个Microsoft游戏业务身上。

在企业级业务上的大量积累,本来应该使Microsoft获得一定的技术优势,以构成对消费端的“降维打击”——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是,企业级业务往往会使Microsoft背上历史包袱,用做企业产品的思路去做消费产品生态,由此导致了Windows Phone的悲剧,以及Microsoft彻底退出智能手机市场。

2010年,智能手机市场尚处于发展初期,Android羽翼未丰,Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态;而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累,在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端“大一统”的可能性。然而,Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史,就是一部合作伙伴的血泪史:WP7抛弃了以前版本的一切应用生态,第三方开发商必须从头开始;WP8则不支持大部分旧设备的升级,从而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用户。到了2015年,WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10,整个应用生态再次重启;不过反正也没什么区别了,因为Microsoft已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。

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有趣的是,自从2014年Satya Nadella接任CEO以来,Microsoft的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务,或者对企业文化进行了面向消费者的改造?不一定。还有两个更合理的解释:第一,Microsoft交了这么久的学费,总归交到了一个量变到质变的临界点,开始懂得服务消费者了;第二,云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气,使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。如果在未来3-5年内,Microsoft的各项消费业务能继续取得不错的战绩,我们才能说它的“从To B到To C”的扩张取得了全面胜利。

反过来说,为何Amazon从To C到To B的扩张,成效明显更快、代价也较小呢?运气因素是很重要的,这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B业务的扩张就远远没有那么高效。然而,Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方,其中的核心驱动力可以称为“消费互联网公司的天然活力”。

消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此,消费互联网公司必须是“快公司”,极端重视产品迭代和客户服务的效率,才能在九死一生的竞争中存活。必须指出,企业级业务不一定需要“快公司”,很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是,在云计算这个全新的领域里,快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念,到2005年AWS基础云服务小范围测试,只过了不到两年;又过了三年,AWS的“数据库、存储、分布式计算”三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象,在消费互联网行业之外的任何一家公司,能够在这么重要的业务上达到这么高的效率!

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严格地说,Google在云计算业务上的扩张效率也不低:2008年宣布,2010年开始提供存储服务,2012-13年开始提供计算服务,2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名。相比之下,IBM从2013年才通过收购进军云服务,Oracle则直至2016年才开始提供公有云服务;缓慢的反应速度,使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多,阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司,其次是腾讯;在传统信息科技公司当中,只有华为及时做出了反应。

换一个角度思考,消费互联网公司之所以具备更高效率,除了行业本身的特性使然,或许还有企业发展阶段的原因——想当年,Microsoft、Oracle创立之初,都曾经以“快公司”而闻名!在任何企业的初创期,组织结构总是比较扁平,管理层总是有危机意识,部门内耗也还不太严重。随着组织规模扩大,官僚主义不可避免地产生,管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率?或许用不了二十年?

AWS宣称,它能取得成功是因为能更好地服务客户,归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的“第一天思维”:专注于客户,避免官僚主义,勇于孵化新能力,接受而不害怕失败,组织结构灵活,以有创造力的小团队为基础,优先考虑长期价值而非短期价值,等等。上述“第一天思维”是Amazon特有的吗?显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段,大概都具备“第一天思维”;随着组织结构的膨胀,又不可避免地转向“第二天思维”。其实,很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵,今后类似的抱怨可能会越来越多。

在国内,很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等“新一代公司”具备高超的执行力或组织效率,远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等“上一代巨头”;经过2021年的残酷风浪,上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的,一家仅有10年历史的公司的组织效率高于有25年历史的公司,也不是什么难以解释的事情,前者终归也会遇到后者的一切麻烦。

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话说回来,我们也不能完全用“发展阶段不同”去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中,Apple和Microsoft成立于1970年代,Amazon和Alphabet成立于1990年代,Meta成立于2000年代;可是我们完全看不出Meta的组织效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之,成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业,这个行业的公司当然会获得一定的“效率加成”。至于下一个获得“效率加成”的行业会是哪一个,那就超出本文的讨论范围了。

有必要强调一点:效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场,客户有时候喜欢产品快速迭代,并愿意接受新产品的瑕疵;有时候则喜欢“慢一些但稳一些”的产品,甚至为此付出溢价。不过,在大部分情况下,“快公司”要把速度降下来是比较容易的,“慢公司”要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释,为何从To C业务向To B业务的扩张,要比反向的扩张稍微容易一些。

Alphabet vs. IBM: 硬科技的核心问题在于应用场景

IBM是中国人非常熟悉的一家信息科技公司。它不但主宰了计算机行业在PC出现之前的历史,而且亲手创造了PC产业。虽然在1980年代一度陷入危机,但是从1990年代开始,IBM在Louis Gerstner的领导之下成功回到了一线巨头的位置(尽管仍然远远落后于Microsoft这样的新一代公司)。IBM对人工智能(AI)的投资可以上溯到1990年代,很多人至今还记得“深蓝”超级电脑在国际象棋中击败人类的报道。2010年代,IBM又推出了Watson这个“基于自然语义的人工智能解决方案”,试图以此为支点彻底改造人类的商务和政务活动。

然而,2022年4月的IBM,市值仅有约1100亿美元,远远低于上文提到的“五大科技巨头”。IBM Watson早已沦为历史遗迹,现在人们印象最深刻的是Alphabet (Google)开发的Alpha Go在围棋中击败人类的一幕;Alphabet与Amazon、Microsoft一道,成为了新的人工智能三巨头(有人认为Meta是第四巨头)。无论人工智能在今后二十年能发展到什么阶段,IBM的受益程度将注定小于Alphabet这个后辈。

IBM和Alphabet在人工智能领域的此消彼长,原因固然很多,但最根本的原因是:前者没有找到最合适、性价比最高的应用场景,而后者找到了。因此,Alphabet是在沿着阻力最小的路径前景,基础研发和应用之间形成了良性循环;而IBM的惊世豪赌则以惨败告终。“后人哀之而不鉴之,则使后人复哀后人也!”

IBM: 一部追逐“硬科技”应用失败的总记录

在中国资本市场趋之若鹜的“硬科技”领域,IBM一直不缺乏成果。毫不夸张地说,越是前沿、越是不接地气的研究方向,IBM的存在感往往就越强;如果一项研究项目还停留在实验室里,那它很可能就是IBM精通的项目。当下最典型的例子是量子计算(Quantum Computing),被学术界视为传统(电子)计算机的潜在颠覆者,但是离大规模实用还非常遥远。IBM Q System One不但是世界上第一部基于线路(Circuit)的量子计算机,而且是第一台投入商业运营的量子计算机。虽然实际商业价值非常有限,这个成就仍然得到了无数媒体的报道,并且必将在IBM印发的各种PPT当中反复被强调。

IBM Q System One, 世界上第一台量子线路计算机

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熟悉历史的人不妨大胆预测:一旦量子计算开始大规模投入实用,IBM的领先地位即使不丧失,也会大打折扣。这家老牌科技公司有能力维持基础研发投入,却总是在寻找应用场景上落后于那些更新潮、更灵活的公司——以前是Microsoft, 现在是Alphabet。我们不需要寻找遥远的例子,只需要回顾IBM Watson这个高开低走的大型泡沫就足够了。

机器学习(Machine Learning, ML)是人工智能的一个重要分支,而且从1990年代开始逐渐发展为一个独立的研究领域。在这份研究报告中,我们没有必要讨论二者的微妙区别,只需要了解机器学习更重视大数据、强调通过海量数据的训练去自动提高算法精度即可。沿着这条道路发展下去,算法可以代替人类解决越来越多的智力问题,就像机器已经代替人类解决了大部分体力问题一样。有人将机器学习视为下一次工业革命的核心技术,并非没有道理。

IBM不可能缺席如此重要的前沿技术。早在2016年,它就启动了Watson项目,目标是在自然语义下实现复杂的人机问答。也就是说,用户可以以日常语言向计算机提问,无需将其转换为代码,即可获得专业的、可理解的回答。2011年1-2月,IBM Watson取得了一个万众瞩目的开局:在美国历史最悠久的电视智力竞赛节目“Jeopardy!”当中击败了两位人类冠军,并获得了100万美元的大奖。同年,IBM宣布Watson已经达到了医学院二年级学生的知识水平。

雄心勃勃的IBM决定利用Watson改造整个西方世界最复杂、资源浪费最大的行业——医疗,而且一上来就聚焦于难度最高的癌症诊疗。2013年,包括德克萨斯大学MD Anderson癌症中心在内的三家大型医疗机构与Watson签约合作;IBM市值的历史最高点,也恰好出现在这一年(比现在高25%)。2015年,Watson Health正式成为了IBM旗下的一个独立部门。与此同时,Watson在教育、交通、工程、政务、天气预报等领域也得到了一定的应用。人们有理由相信,IBM将成为机器学习产业化的最大受益者之一。

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然而,IBM Watson此后的历史,给“技术泡沫”这个词做出了最佳注脚。从2018年开始,每年都有大批医疗机构与Watson解约;2019年,IEEE Spectrum发表了一篇文章,详细论述Watson为何不能完成自己的承诺;2021年,IBM终于决定出售Watson Health的大部分资产,由于买家兴趣平平,直到2022年才出售完成。综合看来,Watson的失败完全是可以理解的:

·对癌症治疗的建议效果不佳。具体而言,Watson的治疗建议与人类专家建议的一致性较低,导致许多医院拒绝予以采信。当然,人类专家的建议未必就是对的,可是在癌症治疗这种大事上,没有人敢轻易用人工智能否定人类专家。此外,Watson的适用场景有限,只对肺癌等常见癌症有比较高的精度。

·无法融入已有的医疗信息和数据系统。在MD Anderson癌症中心,Watson甚至无法接入电子病历系统;在英国,Watson也经常无法读取实际病历。原因一方面在于监管(病人隐私保护),另一方面在于医疗系统的复杂性。让Watson接入所有医院的医疗信息系统(HIS)简直是难于登天!

·无法直接代替医生的劳动。Watson Health的设计初衷是减轻医生的工作负担,但由于技术和伦理的双重原因,它无法代替医生发表诊断意见,只能为医生提供参考。结果,在许多医院,Watson沦为昂贵的“年轻医生培训系统”,资深医生的工作量并未得到很大缓解。

说到底,IBM选择医疗作为突破口,本来就错了,因为医疗涉及到太多既得利益,又有太多伦理问题;选择癌症诊疗作为细分市场突破口,更是大错特错,因为医疗机构对于癌症这种重症的治疗手段必然是非常保守的,很难相信人工智能;选择以自然语义提供癌症诊疗建议,更是人为增加难度,妄想一步登天。事实上,直到2020年,医疗机构仍然在抱怨Watson对日常语言的理解能力不足!

IBM对Watson从希望到绝望的全过程,形象地体现在其年报中:2012年仅提及8次Watson,此后逐年剧增至2016年的131次,然后又一路回落至2021年的6次。值得一提的是,2020年Watson有过回光返照的势头,可那是由于疫情期间个人用户大量使用Watson语音助手所致,与“高大上”的医疗服务没有关系。

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假如IBM没有选择医疗这个极难改造的行业作为突破口,而是从一开始就聚焦于教育、交通等相对容易改造的行业,或许Watson的命运会大不相同。换一个角度想,IBM可不可以把Watson做成纯粹的消费应用,例如智能家居产品或智能机器人?毕竟,“自然语义识别”对消费者有很强的吸引力,即使是Siri和Alexa这种半吊子智能语音助手都能赢得用户青睐,何况是水平更高的Watson?可惜,历史不容假设。好高骛远、一味追求改变人类历史的结果,就是成为人类历史的笑料。

可惜的是,自从2005年出售PC业务以来,IBM基本失去了消费级业务,也就失去了对消费市场的感知。可以看到,IBM几乎从来没有认真地在零售、家电等消费行业推广Watson2017年,IBM收购了一家广告代理公司,企图利用Watson指导广告投放——可是与Google、Meta高度成熟的精准投放技术相比,IBM又能有什么优势?就算IBM想把Watson技术带进千家万户,也要首先找到一个To C科技巨头作为合作伙伴。可想而知,Apple、Amazon、Microsoft应该都不会对此十分感冒。

由此可见,Microsoft在2007-14年的困难时期,坚持不放弃消费级业务,反而一次又一次对智能硬件市场放弃冲击,又是何等高瞻远瞩。那是进入21世纪以来Microsoft与IBM市值差距最小的时期,也是两家走上根本性道路分歧的时期。附带说一句,IBM可能是历史上的所有信息科技巨头当中,唯一一家从未认真考虑开展任何消费互联网业务的公司。

当IBM在Watson押下重注之时,Google(后来更名Alphabet)的广告业务正处于黄金时期,而且这个黄金时期至今尚未结束。2011年,即Watson首次公之于众的那一年,IBM的营业收入是Google的2.82倍,净利润则是后者的1.63倍;到了2021年,即IBM拼命寻求出售Watson Health的那一年,它的营业收入仅相当于Alphabet的27%,净利润则仅为后者的6%。

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2022年1月,IBM终于以约10亿美元将Watson Health的大部分资产出售,一个时代划上了句号;它同时宣布将改变战略,从此聚焦于“混合云和AI策略平台”。事到如今,也没有什么更好的选择了,因为IBM的财力已经不足以支持如此巨大的野心。在人工智能和机器学习领域,Alphabet即便在基础研发方面的实力,至少也不逊色于IBM。假设前者希望重复IBM Watson在医疗行业的冒险,虽然不一定能成功,但成功的希望很可能稍大一些——至少它可以多撑上一段时间。

恩格斯《在马克思墓前的讲话》中提到:“人们首先必须吃、喝、住、穿,然后才能从事政治、科学、艺术、宗教等等;所以,直接的物质的生活资料的生产……便构成基础。”对于企业而言,基础研发是比较高级的工作,必须以前台业务部门提供现金流、应用场景和生态系统支撑。这个道理本来是非常直观、不言自明的,遗憾的是,无论在美国还是中国,真正理解的人似乎不多。

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