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解析阿里“1+6+N”改革:业务怎么走?阿里怎么变?

3月28日,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信,宣布启动“1+6+N”组织变革,在阿里巴巴集团之下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

张勇在信中表示:“市场是最好的试金石,未来,具备条件的业务集团和公司,都将有独立融资和上市的可能性”。

张勇称,这是“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革”。为什么说是“最重要”?这次改革将给阿里自身带来哪些改变?要回答这两个问题,就必须系统理解阿里的发展逻辑和它近年来的一系列动作。

01

一场为期3年的变阵:从“履带战略”到“板块化治理”

今年是阿里巴巴走到的第24个年头,从1999年“十八罗汉”创业,到后来开创中国电商、网络支付、云计算等新技术新赛道,论实打实的创新成果,阿里巴巴是最多的(没有之一)。早几年,管理学界曾把这种持续创新能力归因为“履带战略”。

履带战略是一套有序的内部孵化机制,阿里根据内在逻辑不断开创新业务,用旧业务的需求和它们赚到的钱去扶持新业务。To B的阿里巴巴国际站最先成熟,2003年阿里用它赚的钱孵化出to C的淘宝;淘宝要解决信任机制和支付问题,于是2004年发明了支付宝;网购爆发式增长,传统的IOE算力架构不堪重负,于是2009年创立阿里云;快递公司散乱,用户网购体验不佳,于是2013年成立菜鸟,推动流通环节的数字化升级。这些创新业务先在阿里内部跑通,然后对外开放,支付宝、阿里云、菜鸟都是如此,在为全社会提供服务的过程中,阿里也不断打开新的增长空间。

阿里用这套打法屡战屡胜,很重要的一点,是十年前的中国互联网还处于拓荒期,履带每向前行进一段,就能开辟出一条新赛道。当拓荒期结束,赛道分布成型,履带就会失去用武之地,这时候可能需要换成跑车,发挥它小快灵的优势。用阿里掌舵人张勇的话说,就是需要让组织变得更“敏捷”。

2020年,阿里董事会主席张勇启动板块化治理改革,他判断,“阿里巴巴已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面,必须面向客户需求和产业特质,形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”

改革从本地生活板块开始,高德、飞猪并入,和饿了么、口碑形成一个板块;此后又设立中国商业、海外商业和云计算三大板块,形成以四大板块为主要支撑的格局。板块化治理不是简单的各自为战,而是根据业务之间的内在逻辑进行重新组合,形成具有战斗力的作战军团,每个军团都对自己的战绩负责,不能指望友军无限托底。

从业务表现和内部评价看,改革效果整体不错。比如经过两年磨合,本地生活板块的高德地图日活达到1.2亿,扩大了领先优势,并带动聚合打车业务坐稳行业第二,本地生活到店业务、飞猪旅游业务也与高德的LBS发生了化学反应。

02

“1+6+N”架构:释放价值,向前看向外看

这一次,张勇决定迈出更大步伐,作出了“1+6+N”的组织变阵。在新的架构下,阿里巴巴集团作为“1”,转型为控股集团;旗下的阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱是“6”,盒马、银泰商业、高鑫零售、阿里健康等其他业务构成了“N”,“6”和“N”中的每一家都各自成立董事会,独立决策、对自己负全责。

板块化治理过去两年能跑通,根本原因是让每个业务成为自己发展的第一责任人,多劳多得,干好干坏不一样,好坏都是自己的。这种追求敏捷的组织设计指向大公司病,大公司病的背后是家长式管理,大家长操持全家,不同孩子禀赋不一样、年纪不一样、处境不一样,家长总想着来回匀一点,你好我好大家好。这种合家欢模式有人情味,但到了一定程度就是大锅饭,既不公平,也不可持续。

在阿里,淘宝天猫商业板块一直都是现金牛,长期给其他兄弟业务输血。另一方面,菜鸟、阿里云忙于“顾家”,倾注了大量精力服务兄弟业务,并未释放出全部能力,价值长期被低估。阿里内部甚至有声音认为,业务之间的这种血缘关系,已经成为彼此的束缚。

回归商业本质,一个业务的实际价值有多大,是在市场竞争中确立的。根据“1+6+N”的设计,菜鸟可以服务拼多多,淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作,大家顺着市场和商业的逻辑做决策,不必被“原生家庭”牵绊,怎么有利于发展就怎么来。

阿里旗下的阿里健康、阿里影业、高鑫零售等业务都已经独立上市,这次改革后,阿里云、菜鸟、盒马等明星业务,乃至阿里国际数字商业板块都可以独立释放价值,对外融资、上市,吸收更多合作伙伴和发展资源,对内通过期权、股权,更有效地激励员工,从而焕发新的竞争力。阿里巴巴集团的地位是控股,在“6”和“N”分别设立的一个个董事会里行使股东权利,不再直接干预它们的经营管理。

顺着上面“菜鸟——淘系——顺丰”的假设,阿里巴巴集团也得了解放,如果脑洞开大一点,它甚至可以投资腾讯、美团,来一把“左右互搏”,只要它觉得这符合阿里巴巴股东的利益。此外,在既有业务之外,阿里巴巴集团也可以寻找新机会,投资、发起新公司,注入“N”的盘子,拓展集团业务边界。

在最近两年张勇的公开发言中,芯片、大模型等关键词频频出现,高科技有可能成为阿里巴巴集团未来重点关注、投资孵化的领域。国际同行的经验可以借鉴,谷歌母公司Alphabet收购英国人工智能公司DeepMind(最有名的作品是阿尔法狗),微软投资了研发chatGPT的OpenAI公司,投和被投之间互相成就,甚至改变了科技行业格局。对谷歌、微软而言,AI战略是明确而坚定的,但要真正打开这些新边界,不能只靠亲力亲为闷头干,自己干也不一定能干出来,“向外看”和“向前看”很重要。

在作出这次重大改变后,阿里巴巴集团也将更多地“向前看”“向外看”,在中国互联网头部企业中,这种新的集团定位具有开创性。把自己从成熟赛道中解放出来,这需要相当大的勇气,也打开了新的想象空间。不恋过往才能不畏将来,做人如此,办企业也同理。

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